Мотивация персонала
Сегодня мы поговорим об очень щекотливой теме - способах мотивации персонала. Тема эта является щекотливой, потому что несмотря на огромное количество теорий мотивации, до сих пор не существует единой гарантировано работающей мотивационной схемы. Не берусь утверждать, что все мотивационные схемы плохи - это было бы неправдой. Просто все люди разные, и то, что мотивирует одного, совсем безразлично другому. А поскольку в одной компании встречаются сотрудники с разным темпераментом, разными устремлениями в жизни, различающимися системами ценностей итд, то и мотивировать их приходится по-разному. Ниже я поделюсь некоторыми своими соображениями на этот счет и, надеюсь, это поможет заинтересованным читателям решить данный вопрос у себя в компании.
Мотивацию можно условно поделить на материальную и нематериальную. Проще говоря, если в результате своей работы сотрудник получает вознаграждение, выраженное в деньгах, борзых щенках или других ценностях - это материальные стимулы. Если же человек получает вознаграждение в виде чего-то “для души”, то мы говорим от нематериальных стимулах. Поговорим об этом подробнее.
В условиях построения развитого капитализма материальные стимулы очень эффективны. В стране, где разрыв между богатыми и бедными огромен, как Вселенная, где инженеры и конструкторы и тридцатилетним стажем получают за свой труд в разы меньше, чем вчерашние сопливые мальчики-студенты, где люди без тормозов способны набрать за неделю миллионных кредитов, роль материальных стимулов очень велика. Общество в нашей стране сейчас находится на той стадии развития, когда Его Величество Бабло заслонило собой все остальные ценности и приоритеты. Человек оценивается и, что самое печальное, сам оценивает себя по количеству материальных благ, доступных ему в данный момент или находящихся в его непосредственном пользовании. В этих условиях рождается миф о том, что для того, чтобы человек работал, ему надо больше платить. Однако это не совсем верно.
Несомненно, платить надо, и платить нужно столько, чтобы работнику хватало не только на то, чтобы кое-как протянуть от одной зарплаты до другой (вопрос “сколько?” мы оставим открытым, поскольку он выходит за рамки статьи). Другое дело, что какой бы ни была оплата труда, через некоторое время ее все равно начинает не хватать.
Я уже обращал внимание на этот парадокс в своей статье “Бабло умножает зло“. Чем больше люди получают, тем больше им хочется получать. Сколько волка ни корми, а у слона все равно толще. Сегодня сотрудник радуется небольшой денежной премии, а завтра он уже воспринимает ее как должное и недоволен ее объемом. Через некоторое время он усваивает взаимосвязь: “для того, чтобы получать больше, надо особенно тщательно выполнять работу, за которую начисляются бонусы”. Заметьте, не просто хорошо выполнять работу, а сосредоточить усилия на выполнении действий, которые приведут к получению дополнительных денег. Зачем напрягаться над остальной работой, когда гарантированную часть, “фикс”, заплатят и так? Поставьте наемному управляющему задачу к концу году сократить издержки вдвое и назначьте ему за это весомую премию. Готов дать голову на отсечение, что значительная часть менеджеров выполнит эту задачу не за счет умелого хозяйствования и рационального использования ресурсов, а за счет тотальной экономии на всем. В итоге, вы обнаружите, что ваши автомобили не проходили должного ТО, белье в вашем отеле стирали хозяйственным мылом незаконные мигранты, тарелки в вашем ресторане выглядят так, как будто на них обедали еще во времена царствования Тутанхомона, а документы печатаются на чем-то, напоминающем оберточную бумагу советских времен. Как это отразится на вашем бизнесе завтра, даже гадать не надо, зато сегодня менеджер доложит вам о выполненной задаче по сокращению издержек. Конечно, я немного утрирую, но суть остается неизменной: если завязать мотивацию сотрудника исключительно на деньги, его работа с большой долей вероятности превратится в деятельность по достижению плановых показателей, но не на качественное выполнение служебных обязанностей. Думаю, вы понимаете разницу.
Чтобы этого не происходило, не следует завязывать премии сотрудников на один показатель. Установите максимальную величину премии для сотрудника и несколько ключевых показателей, достижение каждого из которых влияет на получение соответствующей части премии. Чем важнее показатель для вашего бизнеса, тем большую часть от основной премии получит сотрудник при его достижении. Показатель может быть достигнут частично, в этом случае и зависящую от него часть премии нужно также выдавать не полностью. Если премия зависит от 4-6 разнородных показателей, для того, чтобы получить ее полностью, придется изрядно потрудиться. При этом, провал по одному из показателей, хоть и повлияет на величину итогового вознаграждения, но не лишит его совсем, что по-своему справедливо. Чем большее количество показателей используется при расчете премии, тем более адекватным получается итоговая оценка работы сотрудника. В то же время стоит помнить, что чрезмерное увеличение количества показателей усложнит расчет премии и приведет к возникновению спорных ситуаций.
В качестве показателей для расчета премии в бизнесе по обслуживанию ИТ-инфраструктуры можно применять, например, такие метрики:
- Отношение количества заявок, закрытых вовремя, к количеству просроченных заявок. Чем больше заявок закрывается вовремя, тем меньше поводов для недовольства у пользователей;
- Суммарное время простоя критически важных служб. У каждого клиента имеется ряд ИТ-сервисов, работоспособность которых влияет на ход бизнеса в целом (например, электронная почта, файловое хранилище, доступ в интернет). Чем меньше времени данный сервис простаивает - тем лучше. Если инженер, ответственный за конкретного клиента допустил простой критически важного для клиента сервиса в течение времени, превышающего допустимое - он нанес клиенту некоторый ущерб, что отразилось на репутации сервисной компании. Естественно, не всегда время простоя зависит от действий инженера, но этот вопрос необходимо каждый раз рассматривать индивидуально;
- Соотношение количества входящих звонков и зарегистрированных заявок. Не секрет, что сотрудники техподдержки часто ленятся заносить информацию о входящих звонках в систему регистрации, но для вас, как для руководителя очень важно видеть реальную статистику обращений. Если количество входящих звонков, зафиксированных офисной АТС, разумным образом соотносится с количеством зарегистрированных заявок на обслуживание (т.е. различается не более чем на 25-30%), будем считать, что статистика обращений ведется с приемлемой погрешностью;
- Удовлетворенность ключевых представителей клиентов сервисом. У каждого из ваших клиентов есть несколько пользователей, к чьему мнению об оказываемом вами сервисе руководство компании-клиента внимательно прислушивается. Проще говоря, если ключевые пользователи клиента удовлетворены сотрудничеством с вашей компанией, можно с уверенностью говорить о том, что такой клиент будет лоялен по отношению к вам. Оценка удовлетворенности ключевых пользователей осуществляется путем личного общения с ними или посредством их регулярного опроса. Естественно, такая оценка очень субъективна, и тем не менее, сбрасывать ее со счетов не стоит. Сотрудник, задействованный в непосредственном общении с клиентом, напрямую влияет на удовлетворенность оказываемым сервисом, и если его отношение к своей работе будет безразличное или наплевательское, клиент вряд ли останется лояльным, что негативно скажется на вашем бизнесе;
- Качество работы сотрудника. Отсутствие нареканий на качество работы сотрудника со стороны смежных подразделений и со стороны непосредственного руководителя. Еще одна субъективная оценка. По своему опыту могу сказать, что по умолчанию качесто работы сотрудника имеет смысл оценивать как “среднее” (при этом не обязательно об этом заявлять ему в глаза), выставляя максимальную оценку только в случае каких-то ощутимых трудовых подвигов, и снижая ее до нуля в случае ощутимых “залетов” исполнителя;
- Соблюдение регламентов и рабочих процедур. В каждой компании существует некий набор процедур и регламентов, регулирующих повседневную работу. Их выполнение часто может быть обременительным для сотрудников, тем не менее отказ от регламентов гарантированно приводит к бардаку и анархии в службе технической поддержки. Данная метрика призвана оценивать степень соблюдения установленных внутрикорпоративных правил и поощрять их соблюдение. Оценка также достаточно субъективная;
Естественно, не имеет смысла зацикливаться на приведенном списке метрик - это только пример. Возможно вы выдумаете что-то более интересное, эффективное и подходящее к вашей организации.
Итак, повторюсь, одними деньгами человек сыт не будет. Сегодня он получает одну сумму и она кажется ему достаточной, но человеческие потребности растут очень быстро. Уже через некоторое время он привыкнет к имеющимся заработкам, и они перестанут его мотивировать. Поскольку вы не можете безболезненно для собственного бизнеса регулярно повышать зарплату персоналу, как только изменятся его потребности, требуются альтернативные механизмы стимулирования. К таким механизмам можно отнести нематериальное стимулирование.
Нематериальные стимулы - это нечто, что сложно выразить в денежном эквиваленте, но имеет определенную и очевидную ценность для сотрудника. Например, возможность перейти на режим работы со свободным графиком или выполнять часть ежедневной работы вне офиса. По большому счету работодателю все равно, как и где сотрудник выполняет свою работу, если все делается с нужным качеством и в срок. Зато работник, избавленный от возможности просиживать в офисе штаны, когда нет работы, или стоять в пробках, чтобы попасть в офис к 9:00, чтобы обработать документы, с которыми он мог бы справиться и дома, оценит предоставленную ему свободу. Определите и обнародуйте критерии безукоризненной работы. Дайте сотрудникам, выполняющим свои обязанности безукоризненно, возможность работать в удобное время и в удобном месте, и вы обнаружите, что производительность и качество труда некоторых работников ощутимо выросли. Конечно, не каждый обладает достаточной самодисциплиной и самоконтролем, чтобы работать по свободному графику, но ведь вам ничто не мешает вернуть проштрафившегося сотрудника в офис.
Свободный график практически сложно применить к работникам, занятым в оказании услуг. Если вам удастся организовать работу таким образом, чтобы сервисный инженер включался в работу, как только он нужен, а все остальное время был предоставлен сам себе - будет здорово. Мой опыт показывает, что для работы с подобным графиком сам сервисный инженер должен обладать почти военной дисциплиной, что в современных условиях редкость (особенно если говорить про молодых сотрудников).
К нематериальным стимулам относят также различного рода поощрения, позволяющие поощряемому чувствовать себя значительным в глазах окружающих. Все люди устроены так, что им очень важно признание и одобрение окружающих. Какими бы скромными и самодостаточными люди не выглядели, любые действия, подчеркивающие их значимость, всегда приятны. Выработайте в компании ритуалы, подчеркивающие важность сотрудников. Тожественно представляйте коллективу нового сотрудника, дарите небольшие подарки на дни рожденья (но обязательно НУЖНЫЕ человеку - нет ничего отвратительнее бутылки недорогого виски, подаренной непьющему), провожайте людей в отпуск и встречайте вернувшихся, дарите что-нибудь людям, уходящим из компании на другую работу (особенно, если уходящий был в компании на хорошем счету). Награждайте людей шуточными сертификатами, подчеркивающими какие-то качества сотрудников, которые вам особо ценны - делайте все что угодно, чтобы человек чувствовал к себе внимание. Дело не в том, сколько вы потратите на подарок, а в том, что своими действиями вы демонстрируете важность людей для компании. Люди не любят чувствовать себя “винтиками” и “трудовыми ресурсами”, а потому пусть небольшое, но искренее внимание всегда действует положительно. Если придуманные вами ритуалы будут исполняться искренне, их поощрающая роль будет весьма велика.
Хорошим стимулом является возможность самостоятельно выбирать время очередного отпуска и возможность дробить его на нужное количество частей. Одному нужен отпуск раз в полгода по две недели, другому - один раз в год, но все четыре, третьему важно отлучаться куда нибудь на два дня, но ежемесячно. Поощряйте наиболее выдающихся отрудников возможностью выбирать время и продолжительность отпуска самостоятельно, дарите 2-3 дня отдыха за выдающиеся успехи - люди это оценят.
Вы также знаете, что в нашей жизни часто приходится сталкиваться с такими государственными заведениями как ЖЭК, паспортный стол, налоговая инспекция, суды, ГИБДД и др. Иногда приходится отлучаться в банки, страховые компании, на родительское собрание в школу и еще куда-то. Как назло, все подобные мероприятия требуют отлучаться с рабочего места. Отпуская сотрудника по его личным делам вы всегда можете заключить с ним что-то типа сделки. Пусть он спокойно, без нервов едет в свой ЖЭК и проведет там столько времени, сколько нужно, но потом он обязательно должен, например, закончить какое-либо из “зависших” дел в кратчайшие сроки. Понятно, что это дело он и так обязан сделать, но если вы представите все в виде сделки или взаимовыгодного обмена, многие люди охотнее берутся за отложенное в долгий ящик и подходят к решению задачи менее формально.
Применяя нематериальное стимулирование помните, что никакие ритуалы, почетные грамоты, торжественные встречи и проводы не будут иметь смысла, если человеку банально нечего есть. Глупо награждать голодного солдата цветной фотографией на фоне боевого знамени полка. Нет смысла отправлять на дорогой курорт человека, у которого нет средств на все эти развлечения. Нематериальные стимулы эффективны только в совокупности с адекватной оплатой труда и не способны заменить ее. Другое дело, что величина оплаты труда может быть ниже средней по рынку, но зато прочие условия труда и атмосфера в коллективе могут компенсировать разницу. Обратите внимание, что в крупные компании с мировым именем люди идут работать охотнее, чем в ООО “Рога и Копыта”, даже несмотря на то, зарплата в “Рогах” на 200$ выше. Репутация работодателя распространяется и на работника, а поскольку люди любят чувствовать себя значительными, то в большинстве охотнее идут работать на известного дядю за среднюю, но стабильную зарплату, чем на безызвестного за теоретически высокую, но негарантированную.
Говоря о мотивации, нужно особенно отметить один момент, являющийся ключевым. Человек мотивирован лучше всего тогда, когда делает что-то для себя лично. Вы как владелец дела готовы вкалывать по 12-15 часов в день без выходных, а ваши сотрудники после 18:00 уже со всех ног бегут по своим делам, забыв о компании и ваших устремлениях. Все мы в той или иной степени эгоисты и лучше всего и охотнее всего делаем именно то, что интересно и важно для нас самих. Именно поэтому деньги лучше всего мотивируют тех, у кого денег нет, а нематериальное поощрение показывает лучшие результаты там, где людям не приходится думать о хлебе насущном. Люди обменивают себя, свое время и силы на что-то важное для них самих. Построение системы мотивации подразумевает предоставление вашим сотрудникам чего-то важного. Одним важны дополнительные деньги, другим - больше свободного времени, третьим - обучение и профессиональный рост, четвертым - общество профессионалов, пятым - возможность работать в компании с громким именем, признанным в мировом сообществе.
Каждому - свое. Идеальная система мотивации должна быть гибкой и учитывать потребности, нужды и стремления каждого. К сожалению, достичь этого практически невозможно, иначе бы уже давно была создана мотивационная методика, гарантировано работающая во всех отраслях. Тем не менее, задумываясь о построении системы мотивации в собственной компании, подумайте над портретом вашего среднего сотрудника. Попробуйте понять, что ему нужно, что его увлекает, что является для него ценным. Система мотивации, созданная на основе такой информации будет работать в вашей компании более эффективна, чем методика, позаимствованная у какой-нибудь успешной корпорации или из учебника
